সত্যিকারের গল্প: একটি চ্যালেঞ্জ।

আমি 198২ সাল থেকে 1991 বা 199২ পর্যন্ত অ্যাপল কম্পিউটারের ল্যাটিন আমেরিকা গ্রুপের পরিকল্পনা পরামর্শক ছিলাম, আমার সম্পর্কে বলা হচ্ছিল সম্পর্কের শেষটা একটু কঠিন। অটলভাবে অ্যাপল ল্যাটিন আমেরিকা দ্বারা জাপান এবং কম।

চ্যালেঞ্জটি 1985 সালের বসন্তে এসেছিল। বার্ষিক ব্যবসায়িক পরিকল্পনাটি প্রতি বসন্তের কাজ করা হয়েছিল, যা জুন মাসে পরিচালিত হয়েছিল এবং তারপর আলোচনা ও সংশোধিত এবং পুনঃবিবেচনা করে এবং শেষ পর্যন্ত জুলাইতে গৃহীত হয়। । 1985 সালের এপ্রিল মাসে আমি সেই প্রক্রিয়াটির জন্য পরামর্শক ছিলাম যে চার বছর চলমান থাকত যখন গ্রুপের ম্যানেজার হেক্টর সালদানা বলেছিলেন:

"টিম, হ্যা, এই বছর আবারও আমাদের জন্য আমাদের বার্ষিক পরিকল্পনাটি করতে চাই। কিন্তু শুধুমাত্র দুটি অবস্থার উপর: প্রথমত, আমি চাই আপনি অন্য কম্পিউটার কোম্পানীর জন্য কাজ বন্ধ করা। দ্বিতীয়ত, আমি চাই আমাদের অফিসে একটি ডেস্ক নিতে, প্রতিদিন আসুন, এখানে বসুন এবং আমাদের পরিকল্পনাটি বাস্তবায়ন করুন। "

আনন্দিত, তিনি ক্লায়েন্ট হিসাবে অন্যান্য প্রতিযোগী কোম্পানিকে ত্যাগ করার সাথে সম্পর্কিত কিছু ভাল সংবাদও করেছেন: "এবং, যদি আপনি এটি করতে সম্মত হোন, তাহলে আগামী বছরের জন্য এবং আপনার নিয়মিত বিলিং রেটে আপনার সবকটি ঘন্টা আপনার সাথে চুক্তি করতে চাই।"

প্রতিযোগিতামূলক ক্লায়েন্টদের প্রদানের শর্ত এক ব্যক্তির ব্যবসায়ের জন্য কঠিন ছিল । আপেল যদি সমস্যায় পড়তেন, অথবা পরামর্শদাতাদের সাথে তার নীতি পরিবর্তন করতেন তবে কি হবে? হেক্টর কি পদোন্নতি বা বহন করে? আমি তখন কোথায় থাকব, যদি আমি অন্য ব্যবসায়িক সম্পর্ক ছেড়ে দিয়ে থাকি।

এটা গল্পের প্রকৃত পয়েন্ট নয়, যদিও এটি আপনার পরিকল্পনা অনুযায়ী সম্পর্কিত। অবশ্যই আমার ব্যবসার জন্য আমার ব্যবসার অংশ ছিল না, কিন্তু পরিবর্তিত অনুমানের একটি চমৎকার উদাহরণ ছিল। আমরা এ সম্পর্কে দৈর্ঘ্য বাড়িতে কথা বললাম, এবং এটি সঙ্গে এগিয়ে যেতে সিদ্ধান্ত নিয়েছে। যাইহোক, আমরা নতুন লিড এবং নতুন ব্যবসা উৎপাদনের প্রচেষ্টার সাথে সম্পর্কিত পরিকল্পনাটিও পরিবর্তন করেছিলাম: আমরা অ্যাপলের নিজেই যে প্রচেষ্টাটি ফোকাস করবো, বিভিন্ন গোষ্ঠী যে একে অপরের সাথে অনেক কথা বলে না, তাদের জন্য অনেক অনেক ডিম একক অ্যাপল ল্যাটিন আমেরিকা বাস্কেটে পরিকল্পনাটি পরিবর্তিত অনুমানগুলির সমন্বয় সাধন করার জন্য পরিকল্পনাটি সংশোধন করা হয়েছিল।

বাস্তবায়নের সমস্যাটি আমাকে প্ল্যান এবং প্ল্যানের ফলাফলের মধ্যে পার্থক্য বিবেচনা করতে বাধ্য করেছিল।

কিছু ইতিহাস ছিল। অ্যাপল কম্পিউটারের জন্য "ডেস্কটপ পাবলিশিং" এর সময় আগের বা তার চেয়েও বেশি সময় ছিল। ডেস্কটপ পাবলিশিং, যা আমরা এখন মঞ্জুর করি, 1985 সালে প্রথম ম্যাকিনটোশ লেজার প্রিন্টার দিয়ে শুরু করেছিলাম। এটি অন্যান্য ব্যক্তিগত কম্পিউটার সিস্টেমের বিরুদ্ধে প্রতিযোগিতায় অ্যাপলের জন্য একটি বিশাল সুবিধা ছিল।

1985 সালের আর্থিক বছরে আমাদের ডেস্কটপ পাবলিশ করার জন্য পরিকল্পনা ছিল আমাদের বিপণন প্রচেষ্টার অধিকাংশ এবং এটি ঘটতে পারে নি। আমরা প্রত্যেক সভায় ডেস্কটপ পাবলিশিং সম্পর্কে বললাম, ম্যানেজাররা তাদের ডেস্কগুলিতে ফিরে যাবে, ফোনের কলগুলি নেবে, আগুন নিক্ষেপ করবে এবং এটি ভুলে যাবে। তারা ইচ্ছা করতেন না, তবে ডেস্কটপ পাবলিশিংয়ের উপর তারা এতটাই জোর দিয়েছিলেন যে এটি বিরক্তিকর, পুরানো টুপি। মাল্টিমিডিয়া জিনিস ছিল।

সুতরাং, বাস্তবায়ন চ্যালেঞ্জ মোকাবেলা করা, আমি কৌশলগত সংমিশ্রণ পরিচালনার জন্য কৌশল পিরামিড তৈরি করা কি তৈরি। আমরা ব্যবসা কার্যক্রমগুলির একটি অপেক্ষাকৃত সহজ ডাটাবেস সঙ্গে শেষ পর্যন্ত। Collaterals (ব্রোশার এবং এই ধরনের), বান্ডেল ডিল (সফটওয়্যার বিশেষ বান্ডল দামে সফ্টওয়্যার অন্তর্ভুক্ত), বিজ্ঞাপন, ট্রেড শো, মিটিং এবং ইভেন্ট, সব একটি সিস্টেমের মধ্যে বাঁধা যে তারা কি কৌশল পয়েন্ট প্রভাবিত, এবং কি কৌশল।

সেই বছরেই, ব্যবসাটি চালু হয়ে গিয়েছিল, আমরা প্রকৃত কার্যকলাপ, ব্যয় এবং প্রচেষ্টাকে অগ্রাধিকার দিয়ে ভাগ করে নিতে সক্ষম হয়েছিলাম। আমরা ডেস্কটপ পাবলিশিং কার্যক্রমের জন্য অন্য যেকোনো বাজেটের চেয়ে বেশি অর্থ প্রদান করি। পর্যালোচনা বৈঠকে, আমরা পরিকল্পিত ব্যয় এবং কার্যক্রমগুলিতে প্রকৃত ব্যয় এবং কার্যকলাপগুলি (আমি যা ম্যাট্রিক্সের কথা বলার প্রারম্ভে) তুলনা করেছি। এবং সময়ের সাথে, পাই চার্ট এবং বার চার্টগুলির সাহায্যে, আমরা কৌশলগত সংমিশ্রণ নির্মাণ করতে সক্ষম হয়েছিলাম। কি করা হয়েছিল কৌশলটি কি ছিল।

প্ল্যান-এ-ই-ই-ই-ই-ইন্থলিংটি ছিল এই কারণেই এটি ঘটেনি কারণ এটি পরিকল্পনায় ছিল। এটা পরিচালনা নিয়েছে ক্যালেন্ডারে সভায় আগাম পরিকল্পনা নিয়ে পরিকল্পনা পর্যালোচনার সময়সূচী ছিল এবং প্রত্যেক সভায় আমি পরিকল্পিত লক্ষ্যের দিকে অগ্রগতির তথ্য উপাত্ত করতে সক্ষম হয়েছিলাম। ম্যানেজার ফলাফল ফলাফল পরিকল্পনা বনাম। প্রকৃত মেট্রিকগুলি গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠেছিল।

যখন পরিকল্পনা অনুসারে পরিকল্পনাগুলি না গিয়েছিল, তখন সভায় এটি পৃষ্ঠায় আনতে হবে। ম্যানেজার ব্যাখ্যা করবে কীভাবে অনুমান ভুল প্রমাণিত হয়, অথবা কিছু অপ্রত্যাশিত ঘটনা - আমাদের ভাল ফলাফল এবং পাশাপাশি খারাপ ফলাফলও ছিল - এবং আমরা মাঝে মাঝে পরিকল্পনাটি সংশোধন করি।